财富管理行业的发展，大体会经历：“单产品—多产品—多产品多服务—综合财富管理”四个阶段的发展过程。
在业务早期、有限资源下，财富管理公司根据自身禀赋，单品突破，快速开启业务。当客户数量以及客户信任到一定程度后，无论是二次销售获取更多客户价值（客户进攻），还是从交叉销售防止客户流失的角度（客户防守），都需要开始搭建更丰富的产品线。
产品线基本覆盖资产配置各大类资产后，很多产品的销售就不单单是就产品聊产品，一定会开始遇到很多客户的人生场景需要通过金融工具解决，比如说资产的传承与保护。
这时，多产品销售和基于产品销售的服务就已经完全不可分。一旦到多产品和多服务阶段，很快会遇到如何保证提供的产品和服务的逻辑自洽问题，这时就回归到cfp课程里标准的综合财富管理模式了：根据客户的人生生命周期，基于客户的人生场景去进行多金融工具组合使用，最终指向客户的真正需求。
中国的财富管理业务大约是2000年后开始萌芽，2013年后才真正开始进入快车道。所以，除一些家族办公室外，财富管理公司中，仅仅有几家龙头公司跨越了这个转型，其他中国数千家的玩家基本还处于第一个阶段到第二个阶段转型阶段。笔者根据行业实践和观察，有一些基本原则值得转型财富管理公司参考。
/ 建议① /
业务发展驱动力由“前轮驱动”
转化为“后轮驱动”
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在单产品销售阶段，大多是由前线团队主导发展，公司的中后台团队作为辅助。这个阶段，这种机制有其合理性，因为产品简单且单一，前线团队可以快速了解产品要素，并通过集中学习，快速掌握开拓市场需要的产品销售知识和销售能力，中后台产品团队、培训团队或者市场团队能够给予的帮助不大。
一旦开始进入多产品阶段，每一种新增产品线带来的产品复杂度、产品风险以及销售难度，加之产品的更迭速度增加带来的沟通和学习成本，很难靠前线团队单独消化。这时，就需要“强大职能端”。由强大的职能端在没有短期业绩压力的情况下，在产品管理、营销、培训、运营等方面给予有效的支持，这样才能够让新产品真正落地。
举例来讲，当一个公司只销售p2p产品时，产品的基本交易结构只需要学习一次，剩下主要是产品要素的一些微调整。这种情况下，只要前线销售能力满足要求，可以快速打开市场。中后台只在产品早期能够给出帮助，后期的贡献度会快速下降。
一旦公司开始加入股权产品或者保险产品，这时，销售难度和产品学习难度大幅增加，就需要市场和品牌团队在营销上给予常规化的支持，培训团队能够给到常规化的专业培训支持，甚至开始需要专业团队在客户陪访时给予销售支持等。
因此，一旦财富管理公司开始进入多产品销售时，建议第一时间考虑：如何强大自己的职能端。让职能端开始从业务支持角色转变为业务引领角色。
/ 建议② /
“单人销售”转化为“团队销售”
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财富管理公司的客户大多是大众富裕阶层和高净值客户，这些客户财富级别和人生阅历大于理财顾问，业内经常是“30岁的中产阶级理财顾问”在为“60岁的富裕客户”理财。这种不对称的销售模式，单产品阶段，勉强能行。到多产品，甚至多服务销售时，情况发生了变化：
1. 多产品销售带来的产品销售复杂度，理财顾问独自难以完全驾驭。当产品线大于2或者加入股权以及保险等复杂度较高产品时，理财顾问在完成获取新客和客户维护等多任务状态下，很难在具体每一个产品线上都能够成为具备独立销售能力的产品销售专家。这种情况下，具体某一个产品销售时，引入这个领域的专家，可以大幅度提升销售成功率。
2. 多产品配置，客户需要建立信任的难度增加。客户在同一财富管理公司配置更多产、更复杂产品时，需要更多提升信任的方式。只和公司一个年轻人的沟通比较难以满足客户决策需求。因此，引入更多专业同事与客户建立个人关系，可以加快客户对公司的信任。
3. 在客户维护角度上，团队服务增加客户粘性。客户服务过程中，客户仅仅与一个理财顾问有个人关系，相对于客户与财富管理公司多人建立个人关系来讲，流失难度更小。
因此，当财富管理在转型时，在销售环节，建立快速搭建两层（sales + expert）或者三层（hunter + farmer +expert）的团队配合机制。其中，expert是指ic以及is等专家团队。
/ 建议③ /
营销重要性与销售重要性趋近
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在销售理论中，“简单产品靠销售，复杂产品靠营销+销售，解决方案靠营销+销售+服务”是一个很有实战指导型的操作性建议。具体到财富管理业务，当基本是单产品销售时，最重要是盯着一个理财顾问的销售量，整体销售量基本是全靠一个个理财顾问销售现场完成的。
当财富管理公司开始多产品销售时，上了一个相对复杂的产品，设想如下两个场景：
场景1：开始给所有理财顾问集中多次培训，并各种考试各种roleplay，争取让每一个理财顾问都能够开口讲产品。然后按照标准的销售督导方式跟进销售情况。
场景2：在给理财顾问培训后，理财顾问开始邀约客户参加市场活动，由全公司最理解这个产品且最能够讲这个产品的同事，批量向客户讲解，初步形成购买意向后，再由单个销售跟进完成最后一公里销售过程。同时，所有同事尽量参加市场活动，当作现场培训。
相信大家应该基本能形成结论，第二种场景更容易达成销售。
因此，当财富管理公司开始转型时，将销售管理的注意力转移一部分到营销管理上。开始组建一个相对完备的营销团队，针对不同客户类型，设计不同主题、不同形式的市场活动。把营销和销售当作整体来看。
/ 建议④ /
重视通过工具建设固化集体行为
加速转型的作用
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让一个人做好事情，有两种方式，一种是让人变强，一种是让事情变简单。在财富管理业务中，通常是通过各种培训让理财顾问具备产品理解和销售能力，“使人变强“。另外还有常用方式是，将营销、销售、培训、合规、团队协作等最佳实践固化到一些技术工具中，可以让理财顾问拿来即用，“使事变简单”。
比如说，一个技术工具，集成了“投资者教育获客、朋友圈获客、渠道获客、海报获客”等营销方式，包含产品路演、产品ppt、展业夹等销售辅助工具以及客户管理、投后管理、合规管理等服务支持工具。用这样的工具，可以快速让多个理财顾问在工具引导和加持下，按照公司转型要求开始展业。用工具引导集体行为改变，集体行为改变即战略转型。
“高手空拳不如新手持剑。”建议财富管理在转型时，在确定业务模式后，通过工具体系建设，将业务模式固化下来，快速落实转型。
/ 建议⑤ /
金融产品供应链管理带来的挑战
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财富管理业务本质是一个咨询业务，为客户提供资产配置解决。和一般咨询业务的区别在于，财富管理在咨询方案出来后，要通过各种金融工具完成最终执行。客户的解决方案千差万别，因此，需要财富管理公司能够在方案后快速对接各种各样的金融产品。这对财富管理公司提出了重要的考验：如何管理充满风险且产品特性各异的金融产品供应商？
■ 供应商合作的合法和合规安排
财富管理公司大多并没有金融牌照，所以，在供应商合作方面，通常的做法是“推荐客户”至相应牌照公司，按照合规销售流程完成产品交易。在某些私募产品方面，目前通常做法是建立一个私募公司，通过母基金的方式，变相实现“代销”。
■ 供应商选择以及质量和数量控制
在不同大类产品领域，供应商选择和管理各异。目前市场并没有特别成体系的模式可以快速参考。
大体来讲，每一个大类产品，如固定收益、保险、股权私募、证券私募、海外产品，均在公司内部建立“大类产品合作机构白名单”。这个白名单的建立以及形成的持续合作能力，是财富管理公司很重要的能力。
白名单搭建时，财富管理公司人脉圈和销售能力是最重要的核心。通过人脉圈，能够锁定一些优秀产品的额度；通过销售能力形成的议价能力，可以获取知名资产提供方的青睐，方便建立有效合作。
因此，财富管理公司在搭建供应商时，一则需要找到资产端人脉深厚的产品负责人，二则，需要自身快速形成销售能力，以便有足够的议价能力。
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