马云还是那个马云。
2013年5月10日，用一场杭州城里万人空巷且极具仪式感的晚会，他载歌载舞，然后，他告诉大家，他不再担任阿里巴巴的ceo了。他48岁，仍然年富力强，但是，「没有健康，良好的年轻人接班制度」，公司不会走的长久，他要将阿里巴巴交给年轻人。
舆论一片惊呼，马云「退休」了。
5月28日，官方消息称，马云将出任「菜鸟」网络的董事长。
舆论又是一片惊呼，马云「复出」了。
「菜鸟」，马云怎么会当「菜鸟」。这个「菜鸟」可是由阿里巴巴牵头组建的所谓「中国智能物流骨干网（csn）」项目，这一项目集结了千亿投资，阿里巴巴、银泰、复星、富春等浙商巨贾领衔，还有中国目前非常活跃的快递物流公司，联合组建的一家新物流公司。「菜鸟」，当然是个玩笑，当真你就输了。
马云是谁？这是一个只要出现在公众视野里，就永远像「上了发条一样」，精力无穷，活力充沛的家伙，他怎么会轻易言退言休，用他自己的话说，「开什么玩笑」？
5月30日，在杭州，他「租用」的办公室里，他接受了香港《南华早报》的独家专访，手里握着的是他不离不弃的「打狗棒」，来自金庸小说里的道具。
谈电子商务和创新：我做的是生态系统从1998年迄今，电子商务在中国从一个陌生的概念走入寻常百姓生活，马云是促成这件事的最关键而且辨识度最高的入物。他旗下的阿里巴巴，淘宝和支付宝，分别完成了美国的ariba，ebay和paypal这三家公司所做的事，在中国贫瘠的互联网沙漠上，种出一片草原，进而长成生态。他坚持不是建立一个帝国，而是促成一个生态系统，让生命自已找到出路。
记者：您真是太忙了，5月10日刚辞了阿里巴巴的ceo，媒体说你是「退休」，5月28日就开始搞这个「菜鸟」，看了一下，全部是浙商，是搞浙商联盟吗？
马云：不是浙商联盟。这些人比较熟悉，一起玩，一起交流了很长时间，大家做事的风格也差不多。这个其实也是好多年的构思，现在在做这个公司的董事长，是时间的问题，公司主要是沈国军在抓。这个事情应该在5月10号之前宣布就好了，就不会有那么多误解。其实我也不是退休，我还是做我的董事长，ceo不做了。有人说你又「复出」了，哪会出去又回来，开玩笑，不可能的。
记者：那也没什么，本来你也是不按牌理的。那现在运作物流跟你之前的商业逻辑是一脉相承的吗？
马云：在电子商务领域里实际上就三个最重要的基础设施，一是数据流，就是电子商务，淘宝、阿里巴巴这个数据，网络上的，二是资金流，就是阿里巴巴小微服务、支付宝这条线，第三就是物流体系。就这三方面来说，当年做电子商务我们开了一个先河，做到今天为止，它已经形成了国家电子商务的一个主要的产品，尤其是基础设施，就是电子商务上的支付这套体系，我们也通过我们的努力，把各个银行之间打通运用起来。物流呢，我自己觉得，在中国做电子商务，是很难做到自己送货的，如何让整个中国的物流快递行业能够迅速发展起来，同时这些发展起来的企业能够专注到服务上，而不是专注到硬件的投资，仓储的建设，因为物流快递要发展，基础设施，特别是技术的基础设施还是需要大量的工作的。所以我觉得我们是一家社会化大合作的公司，我们今天做淘宝做阿里巴巴，我并不认为我们想独家做起来，支付宝是我们独家做起来的，是因为当时没有，没有就只好自己做起来。今天物流也一样，是国家已经投了几十万亿的钱，在整个的铁路，交通的各个设施都投的不错，但是效率总体来说还是很差。那如何能有一个很好的机制，来帮助国家的这个基础设施更有效率的发挥，同时也能够支持电子商务的发展，这是我的选择。这实际上是物流、数据流、资金流三个合为一体的电子商务的生态体系。
记者：你涉足金融，物流，刚才也说到，国家已经大量投入做了基础的东西，你是不是也需要政策的支持，或者说你先要拿到国家的政策支持？
马云：我觉得任何东西，一开始你想要得到政策支持，都挺艰难的。今天这个社会是一个开放的社会，你只要做的事情用心是对社会有益的，你又是按照开放的，透明的，公开的方式方法，及时跟政策部门沟通，我觉得也是可以的。就像我们做金融，物流，不是因为我们看好它赚钱进去的，当然一定要赚钱，不赚钱就乱了套了。但不只是因为要赚钱做这个事情。所以，这样走下来，政府部门对我们的理解越来越大，民众对我们理解其实也挺大。
记者：所以你觉得有没有政策的支持对你来说也不是那么必要？
马云：当然我们很期待政策的支持，但问题在于现有的很多政策未必能够支持，对变革来讲，创新一定是在超越了现有制度的发展，如果在现有制度下面的这种创新那其实不叫创新，那是一种完善和改良。今天我们在创新并影响这个产业发展的过程中，同时对各级政府的政策制度也是巨大的挑战。
记者：舆论会觉得阿里巴巴现在是一个庞大的商业帝国了，你觉得接下来它的「爆发点」会在哪里？
马云：我并没有觉得它是一个「帝国」。我很多年来，一直坚信：我们不能做「帝国」，我们要做的是「生态系统」。任何一个「帝国」都有倒台的时候，但「生态系统」基本上是可以生生不息的，如果我们不破坏这个「生态系统」的话。一个「生态系统」有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是个生命，就有生长、成长、发展、繁育和重新恢复的过程。说到我们这个生态系统的「爆发点」，我觉得不如这样理解：重要的不是我们能从这个「生态系统」里赚多少钱，而是在这个「生态系统」里面的企业能在这里挣多少钱，因为只有他们挣的越多，我们才有机会挣钱。
记者：你的意思是你们做的是一个系统工程，至于走进来的企业要怎么生存，那是他们的事情，你只是尽量的去创造一个好的条件？
马云：是。我们只是要把这个生态系统建设的更加健康，更加的透明，更加的开放，更加的有责任感。这个生态系统里附着了开放，分享，透明和责任这些价值体系，进入到这个生态系统的企业只要认可和坚持这些价值体系，他们就一定会更好。
记者：就像您刚才说的，阿里做的是一个「生态系统」，但是，进入金融领域是自然而然的到了这一步吗，你是基于怎么样的考虑？
马云：我们不是因为要进入金融才进入，而是我们在发展电子商务的交易过程当中，一定要用到「金融」。原先的金融体系没办法支持我们，现有的金融体系很难支持创新行业的发展，所以，我们就自己创新一套金融。
记者：你会认为像支付宝这样的支付工具算是你们的创新吗？
马云：这个是全世界最独特的创新，起码是之一吧。阿里巴巴的模式，我们没有否认过，但是我们也不好说我们就是中国的ebay，中国的amazon，大家都在做电子商务，我们跟ebay和amazon不一样。有人说，支付宝就是paypal，支付宝跟paypal相差太远了，说实话，我们完全是独特的模式。很多人对我们的领域不是很了解，电子商务的发展一定要有金融支撑的，但是今天中国的金融很难支撑我们的发展，所以，我们自己建了这么一套东西，但是这套东西它越来越大了，我们发现它不仅可以支持我们，我们也可以用来支持别人，特别是支持小企业的发展，所以才会变成今天这个样子。中国不缺一家银行，中国有的是银行，中国也不缺任何一家金融机构，中国的银行和金融机构的绝对数在世界上不算少的，但中国需要一个好的创新的金融机制，去适应未来的金融的发展。中国现有的金融体系，是服务了20％的客户，赚了80％的钱，但是毕竟有80％的客户没有被服务到，如何去为他们提供服务，这是金融应该去思考的问题。那我们既然已经在这个领域里面，也许我们本身的经历可以帮助很多企业。
记者：就是杠杆自己在这个行业里的位置。
马云：是的。
记者：支付宝的创新是基于中国特色产生的，但互联网是无国界的，当你要面临更大的市场的时候，它是一个可以复制的经验吗？
马云：这个「中国特色」是由于中国原来的基础太差。但是我们的产品、技术、规范和透明和全世界是一样的标准。解决中小企业的问题，解决金融服务的问题，不是中国的问题，是全世界各个国家都碰到的问题。其实我们真正的问题是，第一，我们有没有准备好去面对全球化；第二，我们在现有基础上还有很多事情要去做，中国的金融创新还有很多路要去走。我觉得外面的市场一定有巨大的潜力，但是，是不是这个时候，我们有没有准备好，市场有没有准备好，来面对这个挑战。这才是我们的问题。
记者：从你1999年做阿里到现在十多年了，你觉得你在关键的地方没有犯错，你说的关键地方指的是什么？
马云：关键地方是我们坚持了从第一天开始就清楚的使命，就是帮助小企业成长发展，还有，关键地方是我们这家公司从第一天到现在，我们没有抛弃自己的理想主义。
记者：你的「理想主义」是什么？
马云：那就是我们对未来的中国的变革，对整个社会的发展的关注远远超过了我们要挣多少钱，从第一天到今天，我们没变过。直到今天为止，我们对自己挣多少钱的兴趣，远远不如因为社会的发展变化的兴趣来的大。这些理想主义的色彩我们没变过。我们的使命没变过。当然，我们也认为，一个企业的发展，不仅仅要有理想，还要有现实的管理、运营，企业的管理，人才的培养，这些方面，我们没有犯过重大的错误。既要有理想，同时也要做到脚踏实地的企业应该要有的管理基本规律，我们没有犯过大的错误。至于产品，服务，硬体，今天这个情况，明天那个失败，都太多了。
记者：你觉得你在管理上没有大的失误，是这样吗？
马云：应该这样讲，我们在管理上没有出现重大的失误。而且总体来讲，在同级的互联网公司中，我们的管理应该算是全中国最好的，所以才会有今天。有的可能是产品比我们好一点，或者其他地方比我们好一点，但是从整个制度体系包括文化管理上面，我们可以讲我们是今天中国最好的一家之一。
记者：最好或者之一，都是通过比较的，你觉得你愿意跟它比一比的互联网公司是哪些？
马云：中国没有。这个我不客气。这个也不用客气。我们是家管理见长的公司，也可能外间不知道我们是管理见长。假如说是在硅谷，可以看得到这样的公司，google啊，我们还是非常钦佩的。当然，国内的互联网公司都有自己的特色，但在这个规模上，像我们这样，因为你不是在这个企业运营管理里面，你如果运营管理，你就知道二万四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成长，它中间没有文化管理，人家是制度管理，我们是文化管理，这样的公司是很难做到的，光自己乱也乱掉了。而且你管的还是个生态系统，你管的是跨领域，我们是b2b，到b2c，到c2c，到金融，到物流，到云数据，没有一套自己的管理思想在体系里面，是很难做到的。
记者：那你认为你对这套管理思想的贡献是什么？
马云：我觉得可能是同事们在花时间做创新做服务，我是花时间把中国的「儒释道」的管理思想，加上西方的企业管理的法和理，把它们合起来，融合进去。所以，我们1999年就提出，东方的智慧，西方的运作，全世界的大市场。当然，我们的管理还是有问题，但总体来讲，管理不可能没有问题，包括做「生态系统」不是做「帝国」，这也是一种管理思想。做「生态系统」的管理思想和做「帝国」的管理思想是完全不一样的，「帝国」是控制型的，「生态系统」是发展型的。举个例子，中国有几家公司可以吃得消，每年换组织架构，从一家公司变成三家公司，变成七家公司，再变成二十五个分支机构，就凭这一条，我不知道中国有哪家公司可以在两三年内这样不断的转换，我们今天要拆个部门换个部门，可以在四十八小时内，从宣布到完成整个转换，这可不是一般公司吃得消的。
记者：那你觉得你的想法走到执行层面，比如说一个策略的改变，然后落实到执行完成的这个过程，你觉得你满意吗？
马云：我觉得挺满意的。我和我这些一起共事的同事心灵相通，当然我们也不能随便为变而变。比方说，我们从几家公司变成二十五个实际上是三十一个事业部，加上支付宝体系，我们从决定、宣布到完成整个变革也就十天时间不到，但是前面的准备工作花了三个月到半年的时间，这前面部分大家的思考和沟通过程是很关键的。我觉得挺满意的，毕竟是人组成的一家公司，是文化组成的一家公司，任何的变革都是很痛的，具体到到我们公司，变成每一个员工要真正拥抱变化着的这个价值体系是很不容易的。
记者：那作出这些策略的转变的时候，你扮演什么角色？
马云：我？我觉得通常我是一个积极的参与者。
记者：不是拍板的吗？
马云：拍板，意味着责任的�...